Uber 為什麼會成功？

編者按：本文作者simon rothman 是雷洛克風投公司的合夥人。他曾是特斯拉公司的董事會成員，Glyde 公司的創始人。

2016年標誌著一個創業黃金時代的結束，從2010年到2015年，資本市場資金充足，融資比較容易，資本被當做公司擴張的興奮劑。毫無疑問，風投資金總是被用來促進公司的建設。但這次有點不一樣。現金促進的僅僅是規模和增長速度。零利潤率的環境造就了極其渴望回報的一代投資人，而從天使投資人到有限合夥人的所有人都有錢從事投資。大量的資金讓市場的鐘擺從恐懼擺向貪婪，貪婪的結果就是史無前例的融資額、估值。如此規模的風投融資額在1999年互聯網泡沫破滅後就沒出現過。   



創業者們希望能找到投資人幫助他們發展公司，這些公司可能是一個像Facebook 或者Twitter 一樣的新的廣告平台，或者是一個從PC 端到移動端的轉換平台，亦或者是擁有某種獨特獲得用戶的方式。但在過去的這些年裡，投資本身已經成為一個產業，並在快速擴大。

市場上的擴張有三種方式：增長、速度、流動性。對某些企業來說，這是明智的選擇。而對於Uber 來說，錢保證了他們的成功。

增長（CAC>LTV）

CAC：cost of customer acquisition（獲取用戶成本）

LTV：lifetime value（終​​身價值）

創始人和投資人都很看重公司的吸引力。所有人都想看到強用戶吸引力、高交易估值以及擴張。增長是一個顯示公司長期發展潛力的信號，所以增長是每一個創業公司的首要目標。

不幸的是，增長已經變成了成功的替代品，甚至“壞” 增長也不例外。是的，有“壞” 增長存在。如果認為獲取用戶成本比終身價值重要，一個創業企業可能會增長到死。在過去的這些年裡，我看到了很多創業企業本著最大化增長的目的燒掉大量的錢，而忽略了公司的核心價值，比如：用戶體驗與用戶留存。創始人的任務不是不計代價的讓公司增長，因為增長只是完美用戶體驗的副產品。

當投資人談論增長的時候，其實是在談論可持續的增長。建立長期可持續的商業模式沒有捷徑可走，公司應該將重點放在用戶體驗上，而不是增長到頂峰。

速度（CAC<LTV）

對於市場來說，速度是一個極強的競爭優勢，不是指市場增長率的第一，而是具有最強的流動性。（可以參見我最近哈佛商業評論的文章Network Effects Aren' t Enough）。Airbnb不是這個領域的市場開創者，VRBO才是。Uber不是市場的開創者，Lyft和Sidecar才是。在這兩個案例裡，重點是速度，Uber和Airbnb在獲取用戶和僱傭工程師的速度上遠高於同行。

很多人不明白速度與增長的區別，其實二者最明顯的區別在於可持續性。如果用戶獲取成本小於終身價值，那麼這個增長就是可持續的。如果公司一直將精力集中在例如用戶體驗、產品質量以及用戶留存上，它將很快達到可持續增長的狀態。而一味地追求增長，將會把公司帶向短期增長的陷阱。從這個角度來看，追求增長只是虛榮作祟，甚至是無能的表現。

流動性（價值​​網> 總CAC）

我經常反復強調業務的核心目標。有句話對我來說就像咒語：流動性（變現能力）不是最重要的事情，它是唯一的事情。培養一個市場就像同時成立兩家互相依賴的公司。這個目標真的很難達到。冷啟動很難，它要求同樣的產品或者服務在同一時間既有供應又有需求。如果你沒有足夠多的消費者，渠道商不會來。如果你沒有足夠的渠道商，消費者買不到你的產品。這就是讓大部分創業公司業務死掉的原因，但這個原因卻又很簡單。

所以，企業應該盡快將早期的流動性模式固定下來。在這個創業的黃金期，有很多方法能達到這個目標，錢是一個可行的獲取流動性的方式。公司可以用錢買到供應，他們也能買到需求。如果你既可以買到供應又可以買到需求，那麼你公司的業務可能會有流動性，在這種情況下，業務能夠沒有補貼地持續發展。重點在於流動性的渠道資產價值是否大於用戶總成本。而不是終身價值是否多於獲取用戶成本。

渠道價值是否超過了總用戶成本？這是個戰略問題也是個財務問題。

Uber 案例分析

Uber 是在這個創業黃金期把錢當興奮劑用的典型代表。Uber 在6年內的15 輪中融資90 億美元、借貸16 億美元。這是史無前例的。

那麼Uber 拿著這些錢乾了什麼？它的戰略不是用錢換增長、速度或者流動性。Uber 的戰略是把這三個全換了。小公司怎麼花錢是財務決策。而Uber 花錢是戰略決策。它把錢當興奮劑使用的策略非常有野心。這個策略同時具有進攻性和防守性。

讓我們回到2012年，Lyft 在運營共享交通服務，而Uber 在運營他們的黑車業務。Lyft 和Sidecar 的P2P 出租車是一個更有想像力的市場。就像所有市場一樣，這是個贏者全得的機會，或者說贏者得大部分。那時，這三家公司都在追求流動性，所以它們拒絕將業務擴張到國內的其他城市。Lyft 有一個好的開頭，但Uber 卻後發製人。

Uber 隨後開始追求其富有野心的目標——越快越好的流動性。這意味著保證乘客5 分鐘內打到車以及司機每小時25 美元的收入。首先，它保證司機每小時的收入，同時花錢獲得更多的司機。路上有司機後，Uber 開始通過廣告以及補貼吸引乘客。一句話說就是：公司通過補貼司機以及給乘客免​​費的乘車機會達到市場上有足夠需求的目標，然後司機就能不靠補貼賺到足夠多的錢。一座又一座城市，Uber 靠著它“買乘客、買司機、補貼” 的套路不斷縮短乘客等候時間以及提高司機收入，同時也不斷提高Uber 的流動性。



一個理性的競爭者只會用錢換速度，只要獲取用戶成本小於終身價值，它們就會盡量多地獲取用戶。在Uber 的案例裡這是個精明但錯誤做法。只有在其他競爭者做相同的事情時這個策略才會起作用。而Uber 不僅用錢獲取用戶，還用錢獲得了一個網絡。它燒掉了大量的錢，也獲得了一個巨大的市場。這就是財務思維與系統性思維的差別。

Uber 把錢當成武器，而不是工具。

而且，它成功了。

結論

融資易如反掌的時代已經結束。在這個資本驅動的市場，購買規模對下一代創業企業來說已經不再是一個可靠的槓桿。

所有人都在討論產品和市場匹配度，但我們需要延伸一下這個討論。成功的三要素應該是：合適的創始人與企業匹配，產品與市場匹配，企業與市場規模匹配。創業把錢當興奮劑的時代已經一去不復返。甚至Uber 也不能重走當年舊路。

在下一個時代，增長將會給盈利能力讓位。資本將會給人才和產品讓位。人們關注的焦點將會從資產負債表轉移到收入報告。公司的中心將會由財務變成戰略。後黃金時代將會更艱難，但公司卻會更可持續、基礎更雄厚，因為那時候的創始人將會利用創意而不是錢去解決問題。

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