夏普的“日本病”與鴻海的“中醫治療”

夏普的“日本病”與鴻海的“中醫治療”

編按：作者近藤大介，日本學者，明治大學講師，日本《現代周刊》前副主編，原講談社（北京）文化有限公司副總經理，《看天下》和《經濟觀察版》的專欄作家，曾居北京，現於東京。

2月25日，夏普董事會批准了鴻海的收購方案，由鴻海斥資60多億美元，獲得夏普三分之二的股權。不過在正式簽約之前，鴻海突然宣布，從夏普新提供 的一份文件中，發現了20多億美元的潛在債務，鴻海需要展開更深入的盡職調查。這起還未完成的收購案中體現了典型的日本風格和典型的中國風格的激烈碰撞。如果鴻海集團將擁有104年發展歷史、將面臨破產危機的老牌電器生產商——夏普，最終收於旗下，將是日本大型家電企業首次被外資企業收購。

2009年至2012年期間，我在北京做過日本和中國的貿易中間人，因此我能理解這次收購案的“主角”——兩大公司的做法。在本文中，我將從中日“企業文化”的角度，來分析一下本次收購案。

夏普是每個日本人從孩提時期起就在自己家裡“司空見慣”的品牌。 1912年，19歲的早川德次在東京做金屬加工學徒，他和兩名同事一起創辦了一家生產皮帶帶扣的公司。當時的日本人逐步脫下傳統的和式衣服，慢慢開始穿著西式服裝，因此，他們預計用來繫褲子的皮帶未來市場前景廣闊。

後來，夏普公司於1915年發明了活芯自動鉛筆(Sharp　Pencil) ；1925年發明了日本第一台國產收音機；1953年發明了日本首款黑白電視機；1962年開始銷售日本第一台微波爐；1964年發明了世界上第一部計算器(台式電子計算器)；1973年首次將液晶實用化；1980年研發了家用電視機；1982年推出全球首個融合了電視機高圖像性能的個人計算機；1987年推出電子系統記事本；1992年推出搭載了液晶取景屏的手持攝像機；2001年推出液晶電視“AQU-OS”……2007年夏普自豪地公佈本公司的年銷售額高達3萬億日元。

2007年是夏普的巔峰期。從這一年開始，接下來的9年時間對於夏普而言，是一段殘酷的衰敗史。而且就在今年春天，夏普開始面臨破產的危機。

為什麼在日本兼具實力和代表性的電器製造商，在僅僅不到十年的時間中，就陷入了破產的境地？原因如果用一句話概括，是由於夏普公司罹患嚴重的“日本病”。

20世紀的日本人當中，有很多具有獨創精神的人，他們相繼發明了具有劃時代意義的、震驚世界的產品。SONY、松下、三洋、本田、任天堂等品牌的日本製造業，是通過具有獨創精神的經營者們發展起來的。

然而，具有獨創精神的創業者們已經作古，公司由第二代、第三代繼承發展。隨著公司的更新換代，日本製造業的經營者，逐步被名牌大學畢業的精英員工們替代。對於精英職員們來說，比起發明創造新產品，自己在公司裡出人頭地更重要。

在升遷的道路上，發明有時卻反倒會成為障礙，因為只要發明創造就會有失敗的風險。所以精英職員們擔心，如果萬一發明失敗了，自己就要承擔責任，到時會嚴重影響自己出人頭地。為了將這種風險降到最低程度，最好的方法就是什麼都不做。然後，分出多餘的精力，用在阿諛奉承公司的上層領導上。於是，就出現了這種不可思議的事情，明明是電器製造商，卻幾乎沒有推出新產品。

夏普公司採用了棒球上俗稱的“金雞獨立打法”，也就是重點發展液晶領域的經營策略。 “集中最具優勢的領域”，這麼講聽起來似乎不錯，而實際上這只是精英員工們迴避風險和責任、放棄液晶以外領域的做法。

罹患了這種“日本病”的企業，爬上社長之位的人，並不是取得了最高業績的員工，而是出錯減分最少的員工。因為公司內部的升遷機制，不是加分模式，而是扣分模式。因此，經營方針也自然把迴避風險放在第一位，採取保守的經營模式。

然而，外部環境卻是截然相反的。 21世紀是IT革命與全球化發展日新月異的時代。一個企業如果無法適應時時刻刻的變化，將會被時代所淘汰。因此，罹患“日本病”的企業，容易陷入經營困境。

“日本病”是一種和糖尿病一樣麻煩的頑疾。因為雖然明白公司是哪裡出了問題，而且知道該如何改革以克服這個缺點，但是改革卻施行不了。究其原因，因為真正的改革，必須從通過現行的扣分模式躋身公司決策陣營的人開始，而沒人願意並且敢於“在太歲頭上動土”。好不容易爬上公司決策陣營的人會拼死保護自己的地位；還有一步就可以躋身董事之位的中層管理人員，也會一味地順從決策陣營的意願，藉此覬覦更高一級的職務；並且，公司的年輕人沒有發起革命的權限。於是，病情越來越惡化，公司朝著死亡(破產)的邊緣直線前進。

夏普公司曾召開過好幾次“經營革新會議”，然而據參會的職員稱：“經營革新會議上能達成的唯一共識，就是下次會議的日程”。

這些“日本病患者”的經營狀況日益惡化，儘管如此，他們手中還掌握著“過去的光榮”——先進的技術。因此，作為最後的手段，他們開始計劃被其他公司收購。

但是，這些企業在日本找不到​​能夠收購他們的公司。因為，他們周圍的日本企業也或多或少是“日本病患者”。於是，2009年，經濟產業省擔心，照這樣下去，日本的製造業即將面臨崩潰的險境，於是成立了一個官民一體的公司——產業革新機構。公司的宗旨是，在15年內陸續收購“日本病患者”的企業，將各個企業的長處結合起來，由此實現企業的復興。

產業革新機構融資3000億日元，計劃將夏普公司的主體業務液晶部門與Japan　Display(JDI)公司合併。 JDI公司是由2012年，“日本病患者”索尼、東芝、日立三大企業的液晶部門合併而成的公司。直至今年1月，合併進程看起來還似乎很順利。

然而就在此時，鴻海集團的董事長郭台銘開始介入其中。中國大陸和台灣在戰後比日本的發展起步要晚，因此具有獨創精神的第一代企業經營者目前還健在。鴻海精密工業股份有限公司，是具有領袖魅力的郭台銘所創辦的台灣企業。

1950年出生於台灣地區的郭台銘從海軍專科學校畢業後，於1973年在台北創辦了鴻海塑膠企業有限公司。那時，黑白電視機剛進入台灣，所以他創建的是一家生產電視旋鈕和按鍵等零部件的公司。創業之初，公司員工僅有15人。

這家公司發展壯大的契機源自日本的技術。 1977年，公司從日本購買了嶄新的精密機器，並引入工廠，後來通過“低價產品和大量生產”的台灣模式，逐步發展成為以日本和美國企業為主的生產外包企業。

1988年，鴻海集團迎來了第二次轉機。就在前一年，台灣解除了戒嚴令，允許在中國大陸投資。郭台銘從中看到了中國大陸未來的巨大商機，成為進入中國大陸的第一家台灣企業。

從此，鴻海集團(即富士康公司)被稱為“世界工廠”，在中國大陸迅速發展。 2014年，中國貿易總額的3.5%來自鴻海集團。在2015年的《財富》雜誌全球500強名單中，高居第31位，是全球規模最大的電子設備外包製造服務(EMS)企業。到這時為止，鴻海集團採用的是“重實輕名”的戰略，即與其生產自主品牌的產品，不如作為世界級品牌產品的代工廠，發展外包服務。
但是，鴻海集團當然也希望本公司掌握世界領先科技。於是，把目光投向了日本的代表性大型家電廠商夏普公司。

2012年3月，鴻海集團提出向夏普公司出資669億日元(約合人民幣38.4億元)，以獲取夏普公司9.9%的股份，並允許參與夏普公司的經營活動。當時，夏普公司2012年3月期的決算為3760億日元(約合人民幣215億元)的赤字，而且有息債務高達1.2億日元(約合人民幣720億元)，幾乎已經到了“瀕臨破產的邊緣”。

但是，2012年8月30日，在夏普堺工廠的特別接待室(鶭工廠年生產600萬張60英寸液晶面板)，夏普公司的時任社長奧田隆司和郭台銘發生了爭吵，談判最終破裂。吵架的原因眾說紛紜，但主要是“日本病患者”和“中醫醫生”之間的文化風格不同所致。

據說由於夏普公司的決策陣營誰也不願意承擔責任，因此無論郭台銘提出什麼提案，夏普公司都回答：“我公司會召開會議討論。”於是郭大喝一聲：“你們日本人下決定為什麼要花那麼多時間？你們真心打算救活自己的公司嗎？”這樣的交流反復經歷了幾次之後，夏普公司的決策陣營認為：“這家台灣企業高層完全是’一言堂’，我公司不願意被這樣的老闆一句話天天變化的企業收購。”結果，談判就此破裂。

夏普公司的決策陣營不喜歡鴻海集團的處事風格，於是他們轉投產業革新機構的懷抱。然而，就在此時，郭台銘董事長再次介入談判。 1月30日，他緊急訪問日本，在位於大阪的夏普總公司，當著夏普社長高橋興三的面，提出“出資6500億日元”，直奔談判主題。這種公司高層當機立斷的決策方式正是郭台銘風格的體現。由此，收購“主角”，從產業革新機構又變為鴻海集團。

2月25日早上7點半，夏普公司在東京分公司召開臨時董事會會議，13名董事經過2個半小時的激烈爭論，最終得出結論——“接受鴻海集團的收購提案”。這是歷史性的一刻，夏普公司在創業104年之後，作為日本的大型家電製造商，可能首次被外資企業收購。

夏普公司最終沒有選擇產業革新機構，而是投向鴻海集團，其理由眾說紛紜。有人說是由於收購金額相差2倍以上，也有人說是向夏普公司融資的銀行方面，建議公司接受鴻海集團的提案，以減輕自身的負擔。

但是我認為，這些並非最大的原因。鴻海集團明確表示，保留現在夏普公司的決策陣營。對於現在的高橋興三社長以下的決策陣營而言，自己不必被解僱就是最佳狀態。也就是說，聰明的郭台銘董事長，從4年前的失敗中吸取了教訓。由此可見，即使身處明天就要破產的公司中，還是緊緊抓住自己的地位不放手——“日本病”是多麼嚴重的病。

鴻海集團收購夏普公司歷經眾多波折最終近乎達成一致，但是即使最終簽署協議，今後，合作是否能進展地一帆風順呢？依據我自身的經驗，可以斷言，答案是否定的。典型日本風格的夏普公司，與典型中國風格的鴻海集團之間，衝突和相互不信任還會繼續加深吧。

這種趨勢已經開始顯露出徵兆。 2月24日，也就是夏普公司在決定接受鴻海集團收購提案的臨時董事會召開的前一天，突然把3500億日元(約合人民幣200億元)的財務風險用傳真發送給台北的鴻海集團。夏普公司認為鴻海集團“箭在弦上，不得不發”了，於是把一直以來隱藏的“借款預備軍”告訴了鴻海集團。這種狡猾的日本處事風格自然招致了中國風格的郭台銘董事長的震怒，他命令道：“讓社長親自來匯報！”於是，2月25日，臨時董事會剛剛召開完，高橋社長就前往郭董事長的出差地深圳。原定於26日簽訂正式協議，也被推遲了。

無論什麼商品，誰買了誰就擁有使用權。因此，郭董事長收購夏普公司後將以怎樣的形式經營下去，完全由郭說了算。不過，夏普公司此番能倖免破​​產，應該已經感激涕零了。

但是，現實常常不按道理出牌。如果推行中國風格的話，必然會招致日本的排斥，夏普公司的重建工作很可能停滯。然而，如果向日本風格讓步，那麼夏普公司目前的現狀不會改變，重建工作仍舊會停滯。在我的眼前，似乎已經浮現出在中國風格和日本風格的夾縫間苦惱的郭董事長的身影。


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