編者按：本系列是史丹佛創業課程CS183C Technology-enabled Blitzscaling 。這一節課探討的是Google的擴張經驗和互聯網公司管理的模式，邀請到的嘉賓是前Google的CEO－Eric Schmidt。
第八課請到是前Google (現Alphabet) CEO Eric Schmidt. 當我們分析公司擴張這個題目的時候，沒有一家公司比Google 更有代表性了。在這講中，Eric 將從個人和公司層面介紹自己對於“擴張” 這個概念的理解。
一、個人經歷
Reid Hoffman (後稱R): 在Google 之前，您從在Sun 和Novell 擔任管理層的經歷中有何收穫？
Eric Schimidt (後稱E):對於所有人來說，初入職場的幾年對於今後長期的發展都是至關重要的。在這個階段，每個人都會進行從技術到管理上經驗的積累，最後形成自己的管理風格。
對於Eric 來說，他在Sun 和Novell 積累了很多“負面” 的經驗。在Sun, 他意識到了公司缺乏創新、組織混亂的重大影響，當他發現Sun 生產的系統無論如何也不會比PC 物美價廉的時候，Eric 選擇了離開。來到Novell 後，他又發現一切並不如想像中如意，顧客拖欠繳費，員工缺乏積極性，這時候Eric 費盡周折，暫時地解決了一些問題，激流勇退，來到Google.
R: 如果把加入Google 前的這段經歷概括成一句經驗，將是什麼？
E: Do things sooner with fewer mistakes. 快速，準確。當所有人回想起過去的事的時候，總會說早知道當初就把這個問題解決了，早知道當初就把這個人解雇了之類的話，那麼，我們當有想法的時候，為什麼不快點行動呢？
二、初入Google
R: 當你加入Google 的時候，公司規模有多大?
E: 那時候有150 人，Larry 和Sergei 剛剛拿到了$25M 的融資。投資人開玩笑地說，他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度，所以他們需要一個CEO.
於是Larry 和Sergei 公開招募CEO, 錄用條件是要用一個週末征服他們兩個。當時太多人來應聘，有人帶他們划船，有人帶他們騎馬，而Eric 見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子，是Google 下一步要做的事. 單子上有，全球業務發展計劃，銷售計劃，審計，庫存管理，產品發展計劃等等，這些在當時的Google 一個也沒有。
在當時這就是Google 的文化，傳承於Stanford 研究生院，兵來將擋，水來土掩。當你問他銷售計劃的時候，他會給你現場想一個，雖然也不錯，但是還是需要一個CEO 來將整個公司規範化。
R: 作為一個空降的CEO，和原來的創始人團隊，會不會有水土不服？
E: 一個著名的失敗的例子就是John Sculley 和Steve Jobs. 我在處理這個問題的時候十分小心而低調，一直提醒著自己這是他們的公司，我不應該去拋頭露面。
Eric 像大家長一樣地幫助和引導著Larry 和Sergei: 他倆能勝任能做好的時候，Eric 會走到幕後；而遇到困難的時候，Eric 就會挺身而出。曾經因為一次花花公子的訪談，Larry 和Sergei 差點毀了Google 的IPO 計劃, 於是兩個人像犯錯誤的孩子一樣來找Eric. 三個人費勁波折把事情處理好之後， Larry 和Sergei 再也沒接受過任何媒體的採訪。
Eric 之於Google，Sheryl Sandberg 之於Facebook，Meg Wittman 之於eBay，都是空降的高層管理人員，最終也都成為了矽谷的段段佳話。
三、Google 的擴張
R: 從您剛加入Google 的時候只有150 個員工，到現在的6 萬員工，其中2004-2005年員工數增長了三倍，這是一個經典的“擴張” 案例。
E: It is easy to double every year, but it is hard to quadruple. 我覺得擴展的一條法則就是，每年翻番是容易的，但是一年的時間翻兩番很難，很難想像這麼多新人的加入會對現有的公司結構有著怎樣的影響。
R: Google 在公司管理層面有這很多創新，比如管理層要閱讀每一個人的簡歷，20%時間等等，這些是不是Google 能成功擴張的重要因素呢？
E: 我想說的是，擴展的根本在於成熟的產品。在一段時間的積澱和磨合之後，產品真正成熟的時候，用戶、利潤和公司都會獲得飛速的擴張。
普遍的狀況是，大家總在給產品團隊、工程師團隊不斷施壓，希望他們快點推出新產品，而這樣的結果是趕鴨子上架，produce a product that barely works. 就像第一代的iPod 和iPhone，他們並不成功，是後來的不斷改進造就了現在市值最高的公司。有一個產品叫做Google Wave，起先，我們在小部分人群進行了測試，這些人都是Google 的腦殘粉，所以效果很好，不過當我們嘗試向稍大一點的市場推廣的時候，發現反響並不強烈，於是我們決定放棄了進一步的推廣。一般來說，一個產品成功與否大概需要持續對市場進行6 個月左右的觀望，真正成功的產品，在起初的火爆增長之後，仍有動力進行穩定的用戶增長，儘管其中可能會有波折反复。
R: 那麼我們怎麼知道一個產品什麼時候會成熟呢？
E: 一個有趣的現像是，產品首先要給其最初開發者帶來便利，這是成功產品的前提。Uber 來說，最早就是小範圍的一個私家車共享平台。Google 最早只是Stanford 校內的一個搜索引擎，服務器就搭建在學生宿舍。
R: 所以說，成熟的標誌就是看到需求麼？
E: 一個我們要避免的誤區是，技術人員總是過早的認為，產品已經足夠成熟，可以推向市場了。這個時候，銷售團隊和管理團隊如果不加思考的輕信，很有可能是災難性的。另一個衡量產品成熟的標誌是，使用過它的人都停不下來了。你看現在咱們周圍哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以說這兩個就是不成熟的產品。
四、Google 的招聘
R: 當看到產品十分契合市場的時候，還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴張麼？
E: 招聘。我們曾經寫過一本書“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在說招聘。關於Google 的招聘，我們的原則是：從不希望招二流學校的學生，只希望招GPA 高的學生。（整理人注：這個對話在史丹佛進行，這句話有討好之嫌。）儘管現今的Google 放寬了一些招聘的要求，這麼多年來，這個招聘體制保證了Google 可以招到世界上最優秀的人才。
另外一點是我們不需要“Glue People”，這些人遊走在各個部門之間，營造著和諧的團隊氛圍，但事實是，他們什麼也沒做。所以我們在把Google 裡面這樣的人不斷解僱掉。
R: 招聘進來這麼多人之後的問題便是如何管理他們，在這方面，您有什麼經驗可以分享麼？
E: Larry, Sergei 和我三個人的管理團隊曾經有過一些失敗的“計劃”，比如，約定每週一上午有一個小時的會議，來討論每週的計劃，在這一個小時裡面，不能使用手機或者電腦。實踐起來，他倆總是做不到，會在桌子下面盲打藍莓手機。還比如，Google 的項目太多了，每週二上午，我們會有一個會議，每次專門討論某一個或幾個項目的進展。事實上，工程師團隊經常“隱瞞” 他們的想法而偷偷做項目，他們怕說出來會被我否決，Larry 和Sergei 也經常暗地繞過我裡面支持他們的項目，然而成效是驚人的，Chrome 和Android 都是在起初我並不知情的情況下做出來或者是做成熟的。
但是我的一貫原則是，Larry 和Sergei 來掌控公司，我來負責處理問題和混亂，當有大的問題的時候我們三齊心協力，永遠不在外人面前爭吵。
五、Google 的管理架構
E: Google 培養管理人才的模式是什麼呢？
R: 在Google 非常成功的一個項目是APM Program (產品經理培訓計劃), 這個項目是由Marissa Mayer (現yahoo CEO) 當年在Google 的時候提出的。Marissa 最早來到Google 的時候，她是僅有的三個產品經理之一，她覺得我們有必要從現有的員工中培養出產品經理，這樣比外面僱到的會更加了解公司的產品和文化。於是我們招募了大量技術出身而又希望從事產品相關工作的畢業生，讓他們參加這個項目，通過各種交友和活動，來建立他們之間的默契。不得不說，這個項目產出的人才具備技術和產品的雙重眼光，是Google 後來的中流砥柱。
E: 在擴展的過程中，有沒有一些點是我們需要避免的呢？
R: 可能這個答案會讓你感到驚奇，但是我的答案是，沒有的。野心無界，任何想法和做法都有可能成功。我不認為一個人應該局限自己的興趣，想法或者行動，反而應該在更大的範圍內進行各種嘗試。
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